卖花人,能不能帮园丁种好花?

过去不能,现在能。


“你看这外面的墙,已经斑驳,如果我是运营商,也不会把钱花在外墙上,那就把轻,做成了重。我得把有限的资源,花在企业真正想解决,自己又难做到的事情上。”身着白衬衣,刘爱明指着办公室外,爬满绿藤的墙。


3年前,他站在几乎同样的位置,宣布25年职业生涯结束,中城新产业成立,他要创业了,选了一扇窄门。 


过去三年间,他集中精力只做了一件事,找到产业最上游的力量,汇聚起来,然后从至高处入手,帮助尽可能多的企业打通技术命脉,共同穿越窄门。产业,原本就是一道窄的门。


刘爱明 从至高处,穿越窄门



看见“三重难”



胜者留存, 败者随时间而消逝。


野蛮生长的产业园区,必然要经过一轮洗牌,才能建立秩序。而洗牌的过程,便是时间对基因和生长模式的拣选。


2016年1月20日下午4点,在华侨城文创园E6四楼,刘爱明也是身着白衬衣,举行了一个小型的茶话会。他给自己定位服务业,产业的服务业。成立7个月的中城新产业,带着5个筹备中的项目公开亮相。还记得那一天,他第一次公开解释了窄门的缘由。


现在回头看,窄门之选,也许20多年前,就已经埋下种子。他所途经每一步,不过是把这需求看得越来越明白,把路也看得越来越清晰。


他还是中海地产深圳总经理的时候,曾去拜访一家民营企业,对方集团董事长问他,刘总,你们跟广告公司的合同怎么谈?刘爱明有点懵,因为在中海,这事是策划经理负责,他和策划经理之间隔着好几个层级,早就不去过问这么细节的事情了。


这种难,在3年多前再次重现,彼时他已是协信 CEO。


“我一天差不多工作12个小时,很多时候我下班了,看到大老板还在干活,我估么着他一天要工作15个小时。”刘爱明说,开始的时候我也跟他说,你管那么多干嘛,交给我就完了,可是后来越来越理解,民营企业就是这样一路自己干出来的,“民营企业做成巨无霸之前,资源就是他们最大的痛点,无论是人、钱、还是技术。即便做得比较大了,也上了房企百强榜,可银行看你和国企的眼神还是不一样,你也还是没有办法自己打造一个一流的实验室。”


做过房地产,更容易对比出产业的另一重难,那就是没有太多外部资源可以借力。


“房地产的服务业相当发达,你可以不懂,哪怕是个小公司,从头到尾都有很专业的人给你服务。”刘爱明再重复,我说的专业,基本上都是上市公司级别的人来服务,产业就不一样。“比如你准备做电池行业,想要个研究报告,能找的公司都很少。再深一点,中国很多技术商业化程度低,从技术到产业,再到产品,很多企业有需要,但却不知道能找谁。”


有些路走的人少,大约是因为这条路真的就是难走。《圣经:新约马太福音》7章13-14节中说,"那门是窄的,路是小的,找着的人也少。”虽然难,可也许有路可寻,一个企业难以独立解决的问题,一群企业也许就有望突破。


刘爱明决心走进无人区。直至今日,放眼望去,周围也并无人同行。



共同进化



也有人问过刘爱明,为什么没去做长租公寓?


他回答,虽然市场需求远远大过园区,但巨头已经抵达战场,动辄投入百亿,小玩家除了极致精准的定位外难以生存,园区需求虽小,但寡头却看不上,原有的品牌也没形成垄断,尚有空间一博。


不过他也说,这就像你喜欢中餐或是西餐,只有不同,没有对错,更无高下。


园区运营的模式选择,也是如此。不同基因催生出截然不同的入口,也沉淀出不同的运营模式。没有对错,更无高下。


或从院校科研起步,以最接近硅谷的模式,打通产学研,再以行业龙头带动产业聚合;或从资本入手,投资驱动,空间换股权,以所投股权增值弥补运营收益不足;或从一级土地开发开始,用销售覆盖成本,把运营当成盈利;或本身就是产业龙头,一呼百应,所到之处自成园区;当然也不乏以产业之名跑马圈地,再以销售之实落袋为安。凡此种种,都有成功案例。


刘爱明还是选择从产业顶端整合技术资源,搭建公共服务平台,为园区企业提供价值,再以园区企业为土壤,滋养技术平台运营,实现服务和企业的“共同进化”,推动产业链优化。


比如,一个中小型的生物医疗企业,建自己的动物实验室几乎没可能。不只是钱的问题,请不到名医,找不到地方,还有一系列相关的批文,想想都头疼。但是对于生物医药的园区来说,建这样的实验室,则是有可能的,对于在全国有多个生物医药园区的服务平台来说,就很有必要。


“以产业服务平台的能力,可以请到全国最顶级的专家,来深圳做实验,可能只是一个晚上,对于很多企业来说都十分有价值。”刘爱明觉得,拿着单张到处去撒,那不叫招商。他理想中的园区,根本不需要这种传统意义上的招商,而是通过一套强大的服务体系,为客户提供服务,吸引企业入园,“后面的体系越强大,就越能支撑一个更大的规模,反过来,规模越大,服务体系也越强大。


刘爱明 从至高处,穿越窄门


他将这个平台命名为中城 Compass 企业转型创新平台,意为指南针。


Compass本身就有自己的运营逻辑,以其中细分的医疗器械平台为例。除了常规的资金、人才和市场,还包括了这个行业所特有的如动物实验室、检验检测、注册认证,一路到工业设计等。


如果把Compass 看做是从园区中长出的一片森林,那么土壤愈肥沃,森林便越有可能枝繁叶茂,反之,森林的生态越强大,花草虫鸟也在反哺土壤。


这正如19世纪生物学界提出的“共同进化”,认为物理环境塑造了生物,而生物也塑造了其所处的环境,长远看,环境就是生物,生物也是环境。而且,行业发展往往遵循报酬递增法则,随着相互联系的网络编织得越来越紧密, 再加织一片就更容易。



一次调整



对于Compass 服务平台,园区运营行业里也有不同声音,主要集中在两方面。


一方面认为,从园区运营角度来看,要想做好技术服务,产业必须进一步细分,可产业越细分,企业规模就越小,细分和规模的平衡点,并不那么容易找到。如何找到?另一方面认为,行业里高度垂直的技术方案,可能是连这个行业的从业者都难以实现的,作为服务方如何能从更专业的角度给予帮助。


就像是卖花的人,能不能帮助园丁种好花?


在这个连接价值可能大于实物价值的时代,答案正在逐渐浮出水面。不再有单向的输出或输入,关注量子力学的人越来越多,因为人们开始意识到,世界没有孤岛,观察也会导致结果变化。


站在因果的两端,与其说在共同寻找答案,不如说,是在共同建构答案。卖花人,不仅可以帮助园丁种好花,而且可以帮助园丁种出市场所需要的花,还可以帮助园丁解决花种改良时遇到的技术问题。其实,前些年褚时健老人家,已经用一颗橙子验证了最初的模式。


巨头进入,预示着秩序重建。抗风险能力差的小物种,可能会在变动中,销声匿迹。


从2016年8月发布5年1000亿的产城计划,碧桂园快速在深圳布局约500平方米园区,万科旗下多个园区陆续入市,传统房地产巨头开始抢滩园区。顺丰电商园、国光2025PARK 兴起,传统实业也在跨界入场。更勿论清华启迪科技园、天安数码城集团等原本就成熟的园区运营商,持续输出品牌和管理。


园区洗牌一触即发,刘爱明要在竞争来临前,造好自己的盔甲。


成立大约18个月的时候,中城新产业做过一次模式调整,从之前的“重仓北上深”,调为“开始正儿八经做轻资产模式。


”因为按照初步测算,每个行业运营到500万平方米,才能撑起一个服务平台。其中最多10%自建持有,50%是租来,还有40%是代运营。简单说,其中9成都要轻、要快。”刘爱明举例子,“比如,我们和清华合作了一个清华中城智能制造研究中心,假设投入1000万,如果园区只有10万平,成本就摊得很高。要建一个庞大的服务体系才有效率,而且,如果没有一个更大的规模支撑,这个服务体系压根就建不起来。自己建又慢,又没那么多钱,那就只有租,租就快。”


他认为,重资产和轻资产,在运营层面上都一样,甚至和资产属性没有关系,“你真的能帮助客户做生意,能够形成产业集聚,才是提供了园区的价值。”


接下来,伴随着成本的上涨,空置率的提升,以及新增供应的持续入场,行业竞争加剧,真正的运营优势反倒会愈发凸显。


克而瑞数据显示,深圳去年的土地出让大约有2/3捆绑产业,越来越多房企把产业园区纳入业务板块。


仲量联行《广东产业地产2017年白皮书》认为,多元的开发主体,一方面导致竞争环境更为复杂;另一方面,通过竞争促使开发模式更趋成熟。 从广州和深圳两个城市来看,2012年后园区新增供应速度明显加快,2017年科技园存量分别达到698万平方米和620万平方米,预计未来2~3年,还将有大量新增供应上市。若以合一城市更新董事总经理罗宇2013年统计数据现实,未来10-15年会有3000万平方米的供应量,甚至还不止这个数字。深圳的产业发展能否填满这些空间,是个问题。


时间依旧迈着不变的步伐,变革的速度却一代快过一代,有人还沉迷在过去的风景,也有人,开始习惯这节奏,奔跑起来。


25年前的夏天,一个24岁的年轻人,穿着白衬衣,走出清华园,爬上深圳东门工地楼顶,他的工作是检查工人绑钢筋。前辈告诉他,如果工人绑完再检查就太浪费时间,最好是边绑边验,绑完也验完。


太阳把整个城市照得明晃晃的滚烫,像盏亮了许久的白帜灯泡。楼越盖越高,年轻人一直站在最顶上,一捆一捆,认真地数。


一站两年,从此,“再也没有觉得过累和难”。


他感谢这样的开始,感谢这一路途经的中海、万科和协信。



访谈整理:

2个被问得最多的问题



做创投的可以做孵化器,

做孵化器的未必能做创投



乐居:现在每个园区几乎都把基金当做标配,做创投,你觉得可行吗?


刘爱明:园区的客户是产业,离不开钱,所以园区配基金是需要的。但是如果觉得园区不挣钱,希望通过投资企业去挣钱,就是难度升级了。毕竟,投资比园区运营逻辑性更强,赚钱难度也更大。


打个比方,创投的做孵化器可以,就当拿出营销费用做个空间,提高投资的成功率,这个逻辑是对的。孵化器做创投就搞反了,本来你都不知道怎么赚钱,现在赚钱难度更大,画个更大的饼来解决一个小问题,你会发现比做孵化器赔的还多。



LV 不能自己开商场,

房企转身最难的是摆平自己



乐居:从产业转型做园区,和从开发商转型做园区,最大难点各自是什么?


刘爱明:我以前没想到搞产业的搞不了产业园,最近半年多遇到的问题,想通了一个道理,LV 自己不能开商场


做产业的做园区,最大难点是资金的运作。一个产业园动辄都是亿为单位的资金量级,很多产业企业对这个量级的钱没有概念。看上去拿到一块便宜的地,但是如果算不清账,就会被资产压到翻不了身。这种情况以前有,现在还有。对地产来讲,算账是基本功,随便找个开发商都不会犯这个错误,你就是送块地给他,他也要算账。


开发商做园区资金不会出问题,最难的模式和激励。住宅销售收房就结束,可是园区运营开园才算开始,运营得好,才有租金收,运营不好,租金收入就没有了,模式还是挺难的。


内部激励也是挑战。现在都在做跟投,一个区销售100亿,利润15亿,不管那个房企,拿到大几百万或者上千万是可以的,放到有的公司估计拿到几千万都有可能,但是一个区,租金能收1一个亿就算不错,给到区首几千万将近?这是不可能的。而且运营难度更大,收入再减八成,谈都不能谈,


内部基本调和不了。所以只有另外招一批人,原来没有拿过那么高收入的,来做园区。


(感谢本次采访合作微信公众号:产业新观察)